■龐雄奇副校長帶隊考察9 所高校的后勤工作。


□本報記者 李麗平 海 鳳
作為我國教育改革的重要組成部分，高校后勤社會化改革的推進與成效不僅關系到廣大師生的工作、學習和生活，更影響到學校的整體發(fā)展，因此，及時總結改革的經(jīng)驗與成果，分析當前面臨的形勢，明確下一步改革的方向與目標，對于推動學校后勤工作更好地服務于學校和諧發(fā)展意義重大。
　　今年年底，我校將召開后勤工作會議，全面總結自2000年起學校后勤部門進行管理與服務職能分離，推行甲乙方分立的運行模式以來，后勤社會化改革走過的邊探索邊實踐的9年歷程。日前，就我校后勤工作近年來取得的主要成就及今后的發(fā)展方向，龐雄奇副校長接受了本報記者的專訪。
　　背景：后勤社會化改革勢在必行
改革的提出與推進，最根本的原因來自于事物自身發(fā)展規(guī)律的需要。1999年開始醞釀、之后逐步鋪開的高校后勤社會化改革也不例外。龐雄奇副校長在分析改革開始的背景時，將其概括為兩個方面：
　　一是全國高校的大規(guī)模擴招，使得一些高校的規(guī)模出現(xiàn)了膨脹式擴大，學生人數(shù)甚至達到原來的五六倍，后勤保障壓力驟增，出現(xiàn)了學生公寓不足、餐廳擁擠、教室和自習室缺少、運動場面積偏小等一系列問題。
　　二是社會的進步和學校的發(fā)展，對高校后勤工作提出了更高的要求。但高校后勤系統(tǒng)的體制、機制不夠靈活，力量有限，服務水平和服務規(guī)模都與現(xiàn)實需求有明顯差距。
　　在這樣的形勢下，改革高校后勤工作的運行機制、管理模式，實現(xiàn)高校后勤的社會化，建立起有中國特色、符合高等教育特點與需要的新型高等學校后勤保障體系，成為高校發(fā)展的必由之路、必然選擇。
　　目標：建立適應我校發(fā)展形勢需要的后勤隊伍
龐雄奇副校長說，高校后勤改革之初，出現(xiàn)了這樣那樣的改革思路和模式，如有的高校將所有的后勤服務工作全部交給社會企業(yè)，有的高校則保留了自己的后勤隊伍而通過引進社會企業(yè)好的經(jīng)營機制進行內部改革。
　　我校的改革選擇了后一條路，那就是要通過改革，建立一支中國石油大學自有的、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作的、能夠保證學校發(fā)展形勢需要的后勤隊伍，并通過管理體制和經(jīng)營機制的深入改革，增強后勤系統(tǒng)自身的活力，調動員工工作積極性，逐漸減輕學校的負擔，不斷提高服務質量。
　　事實證明，這一選擇是符合我校發(fā)展實際的。
　　進程：步步深入，層層推進
龐雄奇副校長將我校后勤社會化改革的進程歸結為“五個階段，五件大事”，也正是這“九年五大步”，使我校后勤系統(tǒng)的600多名員工人人都成為改革的參與者和推動者，更為我校今天發(fā)展成為一所萬人規(guī)模的大學提供了有力保障。
　　一、后勤管理和服務職能分離。2000年10月，學校成立后勤管理處；同年11月，后勤服務總公司成立。我校后勤工作模式由過去大后勤的行政管理模式轉變?yōu)楹笄诠芾硖帉笄诜湛偣镜谋O(jiān)控管理模式。后勤管理處作為學校的二級行政單位，代表學校（甲方）行使后勤管理職能，其職能主要包括后勤規(guī)劃、經(jīng)費預算、對后勤服務總公司等乙方運行過程進行監(jiān)管等。在后勤服務總公司實行管理人員競聘制度，逐步建立起自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的企業(yè)化管理模式。
　　二、實行承包責任制。2001年，學校對后勤服務總公司開始實行承包責任制，幾年內，包括員工工資、獎金在內的經(jīng)費由初期的“切塊包干”逐漸變?yōu)槿孔曰I，學校對后勤系統(tǒng)的投入方式由撥款變?yōu)榉猪椊Y算，后勤服務總公司的企業(yè)制度逐漸建立。
　　三、人事及分配制度改革。2007年，由后勤服務總公司自發(fā)提出、校黨委研究同意的后總人事及分配制度改革平穩(wěn)進行。在這次改革中，干部與工人、正式工和臨時工的界限被打破，所有崗位實行競聘上崗、同工同酬，并建立完善了上崗、下崗、考核、培訓的制度，激活了后勤工作的運作機制，激發(fā)了員工的工作積極性，服務效率與服務質量大大提高。
　　四、建立“防火墻”。我校后勤系統(tǒng)現(xiàn)有員工600多人，其中在編正式職工只有不到100人。能否調動500多名臨時工的工作積極性，增強他們對學校的責任感，關系到后勤服務的水平與質量。為切實保障臨時工的利益，我校做了多方面的工作，最核心的是成立了具有獨立法人地位的石大服務公司，后勤所有員工都納入到該公司，公司依照國家有關規(guī)定在今年年初給全部臨時工都上了“五險”，解除了他們的后顧之憂。同時，臨時工出現(xiàn)的所有問題，均不再由學校而是由石大服務公司來負責協(xié)調和處理。
　　五、打破固有“藩蘺”，全面參與競爭。有市場，就會有競爭；沒有競爭，也談不上什么市場。近兩年，我校后勤社會化進程的腳步逐漸走出了“圍墻”：一方面，校內一些后勤工程項目開始面向社會公開招標，學校后勤隊伍由“一枝獨秀”變成了必須在“百花叢中”“爭奇斗艷”，參與激烈的競爭；一方面，后勤隊伍開始大膽走出校門，主動置身于社會市場的浪濤中去迎接挑戰(zhàn)，并先后在昌平一中、防化指揮工程學院等單位有關項目的競標中勝出。
　　成效：最大的效益是觀念的轉變
談到后勤改革所取得的成果，龐雄奇副校長認為，后勤改革，重在改革高校的運行機制、管理模式，而最終目標是要實現(xiàn)高校后勤服務成本降低和服務質量不斷提高。我校近年來在后勤系統(tǒng)的改革，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益，新的機制為后勤工作注入了新的活力，有效地解決了學校的后顧之憂，并盡最大可能地維護了師生的切身利益，服務標準和服務質量有了長足的進步，初步建成了一支始終把學校大局利益放在第一位、在學校后勤保障市場中具有競爭實力、能夠為學校所信賴的后勤服務隊伍。
　　改革還帶來了潛在的更大效益。正是改革，轉變了后勤經(jīng)營的理念與服務的觀念，形成了一套順暢的內部管理機制，為后勤工作下一步更好地發(fā)展奠定了良好的基礎。
　　方向：堅持服務于學校的和諧發(fā)展和辦學水平的逐步提高
為了借鑒和學習其他高校的有益經(jīng)驗，11月，龐雄奇副校長帶隊考察了西北、西南、華中地區(qū)9所高校的后勤工作，圍繞甲乙方的運行體制與機制、甲方監(jiān)管模式、后勤黨群組織建設、職工待遇、外聘人員管理等問題與各高校進行了交流。
　　他說，在走訪中最大的感受就是，后勤社會化改革的推進，必須在結合學校實際的前提下，與社會發(fā)展水平相適應，與當?shù)亟?jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境相協(xié)調。高校首先擔負的是社會責任，高校后勤工作最重要的任務是為培養(yǎng)人才，為學校教學、科研事業(yè)的發(fā)展提供保障，無論選擇怎樣的改革模式，采取怎樣的改革措施，這都是首要考慮的立足點。